19 agosto 2010

Una mirada al pasado y otra al futuro: ¿hacia dónde va la oficina judicial? (3ª parte).


2.- La política de recursos humanos en la Administración de Justicia.

Continuación del comentario del día 16 de agosto de 2010.

b) Retribuciones y recompensas vinculadas al desempeño. Es necesario vincular el desempeño de cada empleado público –y de cada organización— a un sistema de recompensas; éstas pueden ser monetarias, de promoción, reconocimiento público o tener otro carácter motivador. Obviamente, para establecer tal sistema de recompensa se precisa definir claramente las variables de que depende, y para hacer eso es imprescindible (sic) disponer de un buen sistema de medición.

En este apartado choca la intención del autor con la realidad de la Administración de Justicia en la que la productividad tiene una íntima relación con la jefatura de personal, que deberían ostentarla a todos los efectos los Secretarios Judiciales y, dado que aquella no se ejerce, la “recompensa” ha quedado limitada al cumplimiento del horario, al empleo de la aplicación informática o, al uso idioma propio de la Comunidad Autónoma.

No hago referencia a los “sistemas de medición”, por inexistentes, y lo que es peor, ni tan siquiera las estadísticas judiciales (siempre centradas en los procesos) son fiables.

c) Rotación del personal, interinidad y vacantes en el puesto de trabajo. La rotación es un mal casi endémico. A título ilustrativo, en un gran número de juzgados de primera instancia civil de Madrid durante el año 2002 cambió más del 40% de la plantilla no judicial. En sentido análogo, casi el 30% de los jueces de primera instancia civil y penal cambian de órgano cada año. Cuando estos cambios suceden, suele acarrear o bien que el puesto quede vacante durante cierto tiempo o se provea de personal interino o sustituto cuya competencia profesional es menor. Esta rotación y falta de personal daña sustancialmente el ritmo de actividad y calidad del trabajo de los órganos judiciales.

d) Formación y adiestramiento. Además de invertir en los planes de formación en el momento de acceso, es necesario reforzar la formación continua de jueces y demás personal. Aquí se incluye el nuevo papel que debería jugar el Centro de Estudios Jurídicos, encargado de formar a los secretarios judiciales en aquellas materias en las que carecen de formación, como organización y gestión, liderazgo, trabajo en equipo, uso de las TIC y los sistemas de información, gestión de personal, etc., y lo mismo a los demás miembros de la oficina, ajustando los contenidos al perfil de los usuarios y a sus necesidades prácticas reales.

e) Cumplimiento de la jornada laboral. Según estimaciones del Consejo General del Poder Judicial, cumplir la jornada equivaldría a dotar de plantilla a 350 órganos, algo más del diez por ciento de los que había en 1998 (Véase Consejo General del Poder Judicial, Memoria, 1999, vol. I, págs. 211-212). Lo sorprendente es que diez años después, este problema sigue sin resolverse. La persistencia de este problema, no solo reduce la producción, sino que evidencia algunas de las carencias endémicas señaladas, como por ejemplo, la dejación de responsabilidades, y afecta a muchas otras dimensiones de la buena justicia, como el acceso, la calidad o la legitimidad (deteriora la imagen y opinión sobre la justicia).

Añado, para terminar, un factor de notable trascendencia. Tres administraciones ejercen (o pretenden) la gestión del personal. La competencia está atribuida al Ministerio de Justicia o la Comunidad Autónoma que tenga la trasferencia, encargándose de la jefatura, ordenación y gestión de los recursos humanos de la Oficina Judicial, así como de los medios informáticos, nuevas tecnologías y demás medios materiales. Y el Consejo General del Poder Judicial (artículo 216 bis 1 LOPJ), puede acordar medidas de apoyo judicial consistentes en la adscripción de Jueces sustitutos o Magistrados suplentes y formular propuestas al Ministerio de Justicia o la Comunidad Autónoma para la adecuación de las plantillas. No hace falta darle muchas vueltas para concluir cuáles son los efectos en los Juzgados del conflicto entre esas Administraciones o, de la desatención de sus obligaciones.

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